Digistrategia seuloo esiin ne liiketoimintatavoitteet, joiden saavuttamista voi edistää digitaalisten palveluiden avulla. Hyvä digistrategia hylkää kannattamattomat ideat, jalostaa parhaat, keskittyy asiakkaaseen, maalaa ison kuvan ja erittelee maaliin etenemisen.
Tarkoituksenmukainen digipalvelukokonaisuus on välttämätön ja tehokas keino päästä liiketoimintatavoitteisiin – myös silloin, kun bisneksen ydin ei pyöri verkossa. Kokonaisuuden tehokas ja mitattava kehittäminen vaatii taustalle digistrategian.
Kutsun digistrategiaksi seuraavaa toimintamallia.
Jaan tämän toimintamallin kolmeen eri vaiheeseen.
Yritys voi asettaa liiketoiminnalleen loputtomasti tavoitteita. Yrityksen strategian tehtävä on rajata tästä äärettömyydestä pois 99 % ja nimetä valitut tavoitteet.
Digistrategian tehtäväksi jää seuloa valituista tavoitteista sellaiset, joiden saavuttamista voi tukea digitaalisten palveluiden avulla. Toiveita on helppo heitellä, mutta realismin nimissä pienen tai keskisuuren yrityksen ei kannata ottaa työpöydälleen yhtä aikaa kolmea suurta tavoitetta enempää. Usein tavoitteiden oikea lukumäärä on yksi.
Mikäli liiketoimintajohdolta tuleva tavoitevyöry on valtava, kannattaa keskustelu realismista ja priorisoinnista käydä ennen seuraavaan vaiheeseen etenemistä.
Tavoitteiden soveltuvuuden arviointi on tärkeää: se ratkaisee, onko lopputuloksella minkäänlaisia onnistumisen edellytyksiä. Olen havainnut hyväksi tavaksi huomioida arvioinnissa jokaisen yksittäisen tavoitteen oletetun bisnesvaikutuksen sekä digitaalisen toteutuskelpoisuuden.
Otan esimerkiksi tavoitteita, joihin törmään usein.
1. Myyntiaikojen lyhentäminen (usein tiettyjen tuotteiden tai palveluiden osalta)
2. Asiakastyytyväisyyden kasvattaminen
3. Jatkomyynnin onnistuminen (retention)
4. Myyntikelpoisten liidien luominen
Kaikkia näitä voi arvioida bisnesvaikutuksen ja digitaalisen toteuttamiskelpoisuuden perusteella. Käytännössä arvio syntyy haastatteluissa ja työpajoissa yhdessä liiketoimintavastaavien ja myynnin kanssa. Lopputuloksena on pisteytetyt, alla näkyvään nelikenttään asetetut tavoitteet.
Tavoitteiden arvioinnin yhteydessä syntyvät usein ensimmäiset hypoteesit siitä, millaisilla digitaalisilla ratkaisuilla tavoitteiden saavuttamista voidaan lähteä tukemaan ja millainen oletettu lopputulos on — eli mitä saavutetaan. Hypoteesit pitää viedä niin pitkälle, että niiden pohjalta voi tehdä päätöksiä etenemisestä.
Hyvän hypoteesin tekemisessä auttaa ennen kaikkea kokemus. Pitää tietää suunnilleen, paljonko erilaisten digipalveluiden rakentaminen maksaa. Mikä on vaikkapa verkkokaupan, tilausjärjestelmän tai asiakasportaalin hinta? On myös hahmotettava, mitä ratkaisuilta voi ja ei voi odottaa. Jaksaako loppukäyttäjä luoda tunnukset vielä yhteen portaaliin, ja millaista lisäarvoa sen tulisi tuottaa, että jaksaisi?
Kokemukseen ja tutkittuun tietoon perustuva hypoteesikin pitää laittaa tärkeimpään testiin eli loppukäyttäjien arvioitavaksi. Käyttäjätestien ja käyttäjähaastatteluiden tulisi näytellä tärkeää roolia, kun yritys tekee lopullisen päätöksen palvelun toteuttamisesta.
Hyvä strategi jättää mahdollisuuden sille, että hypoteesitasolle vietyjen suunnitelmien yli piirretäänkin suuri punainen ruksi. Tärkeä osa onnistumista on se, että väärät asiat jäävät tekemättä.
Toiseen vaiheeseen siirryttäessä yritys on asettanut liiketoimintatavoitteet tärkeysjärjestykseen ja valinnut joukosta ne, joiden saavuttamiseen se pystyy parhaiten digiratkaisuilla vaikuttamaan. Sen lisäksi yritys on kuvannut hypoteesit oletetuista lopputuloksista ja muodostanut jollain tasolla käsityksen investointien suuruudesta ja jatkuvista kustannuksista.
Seuraava askel on asettaa kehitettävät palvelut osaksi yrityksen muuta infrastruktuuria. Suosittelen tekemään tämän visualisoimalla asiakkaan kosketuspisteet yrityksen kanssa sekä näiden kosketuspisteiden toteutumiseen tarvittavat teknologiat.
Esimerkki kuvitteellisen “Smart Home” -teknologiaa valmistavan yrityksen digistrategian isosta kuvasta. Se avaa asiakkaiden ja jälleenmyyjien tärkeimmät digitaaliset kosketuspisteet, valitut somealustat sekä tärkeimmät vaikuttajat. Kuvan alaosa kuvaa karkealla tasolla tarvittavat järjestelmät, teknologiat ja niiden integraatiot toisiinsa.
Digitaalinen iso kuva pitää sisällään kaikki yrityksen omat palvelut ja sosiaalisen median kanavat, joissa yritys ja asiakkaat ovat vuorovaikutuksessa. Se on samalla hyvä paikka visualisoida kohderyhmien toivottua liikehdintää palveluiden välillä. Iso kuva antaa kertasilmäyksellä käsityksen siitä, miten yritys toivoo olevansa digitaalisesti läsnä asiakkaansa arjessa ja ostopäätöksissä.
Ylätason arkkitehtuurikuva nimeää järjestelmäkokonaisuudet asiakkaan polkujen takana. Sen tehtävä on kertoa, mitä suunnitellun asiakaskokemuksen toteutuminen vaatii. Kuvaan piirretään myös järjestelmien väliset integraatiot ja dokumentissa avataan tämän jälkeen tarkemmin, mitä tietoa eri järjestelmät hallitsevat.
Arkkitehtuurikuva paljastaa suunnitelmien mahdolliset rakenteelliset viat ja päällekkäisyydet jo ennen varsinaista teknistä suunnittelua ja auttaa kustannusten hahmottamisessa.
Digistrategian arkkitehtuurikuvaa lähdetään syventämään ja rikastamaan, kun järjestelmiä lähdetään hankkimaan. Tätä kuvaa on hyvää hahmotella yhdessä organisaation ICT-johdon kanssa.
Tavoitteiden valinnan, hypoteesien suunnittelun ja ison kuvan piirtämisen jälkeen on aika suunnitella, miten siirtyminen nykytilasta A kohti dokumentoitua tavoitetilaa B vaatii. Suosittelen piirtämään tähän tarkoitukseen kehitystyön tiekartan – se on työkalu, jonka avulla digistrategia muuntuu todeksi.
Tiekartta voi noudattaa mitä tahansa hyväksi havaittua esitystapaa, jossa kehitystyön järjestys ja riippuvuussuhteet tulevat hyvin esiin. Itse hyödynnän yksinkertaisimmissa kokonaisuuksissa esitystyökalujen piirto-ominaisuuksia ja monimutkaisemmissa tukeudun Gantt-malleihin.
Suosittelen piirtämään tiekartan ensin vailla mitään aikamääreitä. Tärkeintä on, että piirtäjä pohtii, miten seuraava kokonaisuuden palanen on mahdollista toteuttaa.
Digistrategiaa toteuttava ryhmä saattaa tiekarttaa piirtäessään jäädä ERP-lukoksi kutsumaani tilaan: kaikki kehitystyö tuntuu jumiutuvan ikuisuuksia työn alla olleen ERP-uudistuksen taakse. Tähän suosittelen lääkkeeksi osakokonaisuuksien suunnittelua ja ikuisessa välitilassa olevien lähdejärjestelmien hetkellistä unohtamista. Mikään liiketoiminta ei kestä ikuisuusprojektien valmistumisen odottelua!
Tiekartan valmistuttua on aika sijoittaa se kalenteriin ja tehdä alustavat arviot kehitysprojektien kestoista. Sopiva tarkkuus on puoli vuotta ja tarkimmillaan kvartaali.
Hyvä strategia sisältää aina myös tulosten ja etenemisen seurannan. Tähän huutoon tiekartan täytyy vastata viestimällä kehityshankkeiden statukset. Tätä osioita kannattaa ylläpitää aktiivisesti, kun käytännön työ alkaa.
Tiekartan piirtämisen jälkeen hyppysissä pitäisi olla liiketoiminnan tavoitteista lähtevä, toimintaympäristön ja kehitysresurssit huomioiva digistrategia, jonka kruunaa konkreettinen suunnitelma edistettävistä asioista.
Tuliko tehtyä hyvä strategia, joka jäi kuitenkin hyllylle pölyttymään ja palaa itseinhon sävyttäminä hetkinä tajuntaan samalla, kun räpiköitte kovaäänisimpien “sidosryhmien” ad hoc -ideoita kasaan vailla suunnitelman hiventäkään?
Ei hätää, raiteille on mahdollista palata!
Digistrategian tueksi suosittelen nimittäin ottamaan käyttöön yrityksen läpäisevän hallintomallin, jonka avulla kaikki asianosaiset voivat palata suunnitelmaan kerta toisensa jälkeen ja kokea edistysaskelista yhteisiä onnistumisia.
Kiinnostuitko? Varaa maksuton jatkokeskustelu strategi Aki Ovaskan kanssa!